home > over ons > nieuwsbrief

Grenzen verleggen, dogma's verlaten

Auteur(s): Paul Strijp

Als kind wist ik het al: ik wil later werken voor het algemeen belang. Beetje gekke droom eigenlijk. Als kind behoor je later voetballer, brandweerman of astronaut te willen worden. Mijn twee broers konden mijn ambities maar moeilijk plaatsen. "Dan ga je zeker iets met bejaarden doen?" Zelf wilden zij vooral veel geld verdienen. En zo geschiedde. Mijn jongste broer leidt tegenwoordig een grote hotelketen in Zuid-Afrika, de ander heeft een topfunctie voor Heineken in Zuid-Amerika. En ik ben al vele jaren ambtenaar. Mijn broers hebben er maar weinig beeld bij. "De overheid...eigenlijk ben jij al klinisch dood, jongen," schamperen ze wel eens.

Zelf heb ik dat gevoel niet, volgens mij leef ik nog wel. Sterker, het werken in en voor het publieke domein geeft mij veel energie. Mijn loopbaan tot dusver is niet alledaags geweest. In de loop der jaren heb ik nogal wat stappen gezet, die niet direct voor de hand lagen. Zo heb ik bij alle bestuurslagen gewerkt (rijk, provincie, gemeente en stadsdeel), op verschillende terreinen (sport, communicatie, welzijn en onderwijs, ruimtelijke ordening) en in verschillende functies (adviserend en leidinggevend). In dit essay beschrijf ik een aantal ervaringen als nomade in het publieke domein. Daarbij probeer ik aan te geven wat het verkennen en verleggen van grenzen mij aan inzichten heeft opgeleverd.

Draagvlak als referentiekader
Na een jaar op projectbasis voor de gemeente Delft gewerkt te hebben, kreeg ik mijn eerste ‘echte' baan in 1989 bij de directie sport van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS, toen nog WVC geheten). In die tijd een departement met een uitgesproken zwakke positie. Voortdurend geteisterd door bezuinigingen. Als gevolg daarvan veel met zichzelf bezig om maar voortdurend haar bestaansrecht te bewijzen. Wat voegen we toe, waartoe zijn we op aarde? Eindeloze discussies en notities. Vanuit die zwakte was alles gericht op het verwerven van draagvlak. Draagvlak bij gemeenten, bij sportbonden en bij de sportkoepel (NOC*NSF). Er ging bij wijze van spreken geen voorstel naar de minister zonder de goedkeuring van die koepel. Draagvlak werd mijn referentiekader, zonder dat ik me daar bewust van was.

We rule this country
Het woord ‘draagvlak' kenden ze niet bij de Belastingdienst van het ministerie van Financiën, mijn volgende werkgever (1995 - 2002). Na twee weken had ik daar dan ook de bijnaam Paultje draagvlak. Het motto was hier toch veel meer: we rule this country. De shock was dan ook groot. "Jij kunt er ook niets aan doen dat je bij VWS gewerkt hebt," zo vertrouwde een nieuwe collega mij toe. De Belastingdienst was groot, machtig en bovenal ... innovatief. De waardering voor de fiscus nam in die dagen bijna mythische proporties aan (Leuker kunnen we 't niet maken. Wel makkelijker.). In dat klimaat gedijden trots en zelfbewustzijn. De ambtelijke leiding predikte bovendien het concept van de zelfsturende teams. Daarmee ontstond veel ruimte voor professionals. Dat sprak mij zeer aan, zo zeer zelfs dat ik besloot dat concept in mijn volgende baan ook toe te passen.

Het Mirakel van Amsterdam
Dat had ik beter niet kunnen doen, want dat werd geen succes. Van Financiën stapte ik over naar het stadsdeel Noord van de gemeente Amsterdam (2002 - 2006). Het duurde even voordat ik het in de gaten had, maar zelfsturende teams in Amsterdam werken niet. Waarom niet? Dat heeft te maken met - wat ik ben gaan noemen - het Mirakel van Amsterdam. Dat staat voor de zeldzame combinatie van betovering en waanzin. Amsterdam is betoverend vanwege haar resultaten. Of het nu gaat om excellente digitale dienstverlening of de totstandkoming van sociale voorzieningen zoals de brede school; Amsterdam krijgt het voor elkaar. Maar Amsterdam is ook waanzinnig. Ik schat dat gemiddeld 60% van mijn tijd opging in discussies over rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Ondertussen rollebolt iedereen - van hoog tot laag - heel prettig over, langs en door elkaar heen. Ambtelijk en bestuurlijk. Zelfsturing is dan niet de meest verstandige sturingsfilosofie.

Sinds kort werk ik bij de provincie Noord-Holland. Na een forse reorganisatie wordt daar een compleet nieuwe organisatie opgebouwd. Over zelfsturende teams ben ik nog maar niet begonnen.

Géén dogma's
Tja, wat leer je hier nu van? Het verleggen van mijn grenzen heeft mij één simpele wijsheid opgeleverd: wat in de ene situatie werkt (zelfsturende teams), kan in een andere dodelijk zijn. En een dominant paradigma in de ene organisatie (draagvlak), is in een andere volstrekt afwezig. Daarom huldig ik tegenwoordig geen dogma's meer. Zoals: professionals komen het best tot hun recht in zelfsturende teams. Of: voor het behalen van resultaten is altijd draagvlak nodig. In plaats daarvan ga ik op zoek naar de historie en de context van een
organisatie: wat is hier aan de hand, wat is de wordings-geschiedenis van deze organisatie? Binnen die context probeer ik te ontdekken ‘wat werkt'.

Die contextafhankelijkheid zie je ook terug in politiek-ambtelijke verhoudingen. Die verschillen levensgroot tussen overheidsorganisaties. Bij de stadsdelen in Amsterdam is het bestuur sterk verweven met het management van de organisatie. Een organisatieverandering slaagt daar alleen in nauwe coproductie tussen bestuur en management. Daar kun je over treuren, maar dat heeft niet zo veel zin. Bij het ministerie van Financiën werkte dat anders. "U wilt zelfsturende teams invoeren?" vroeg de minister aan onze directeur-generaal. "Ik vind alles goed, u gaat uw gang maar, als het maar niet leidt tot één euro vermindering van belastinginkomsten," was het enige dat hij haar meegaf. Met andere woorden: verschillende politiek-bestuurlijke werkelijkheden vereisen verschillende strategieën.

Ook mijn visie op mobiliteit is wars van dogma's. Ik heb genoten van al die verschillende ervaringen, mobiliteit past bij mij. Maar ik zal het zeker niet tot hoogste goed voor iedereen verheffen. Daarvoor heb ik in de loop der jaren teveel goede voorbeelden gezien van mensen die twintig jaar op één plek zeer waardevol werk verrichten. Eigenlijk heb ik toch een dogma: doe waar je goed in bent en zorg ervoor dat je niet verzuurt! Benieuwd wat mijn broers daar van vinden.

Relevante leergangen: Politiek Bestuurlijke Gevoeligheid (PBG), Leergang Ontwikkeling Leiderschap, Leergang Leiderschap in Beleidsprocessen (LB-II), Leergang Strategisch Bewegen in Gemeentelijke krachtenvelden (SBG)

« Terug
« Artikelen zoeken